從1998年創業至今，周鴻祎幾乎與阿里巴巴、騰訊、百度、小米、搜狗這些國內具有影響力的互聯網公司都互有過招。而“四處樹敵”，也讓周鴻祎成為充滿爭議的創業者和企業家。
但毋庸置疑的是，周鴻祎草莽英雄式的性格，是他創業成果里最重要的驅動力，3Q大戰和殺毒軟件免費，同樣是其性格中桀驁不馴與爭強好勝的縮影，但在“商業臺詞”里，這兩件事又都是穩固360安全版圖的重大戰役。
自從納斯達克退市以來，360回歸 A 股一事不斷攪動著國內資本市場。在今年3月23日，重組后的“三六零科技股份有限公司”與華泰聯合證券簽訂了IPO上市輔導協議，這意味著360會以非借殼IPO的方式，在境內A股上市。同時，這也是在2016年聲勢浩大的私有化浪潮中，幾乎唯一的幸存者”。
客觀而言，360與阿里巴巴、騰訊等第一陣營公司差距在不斷擴大，也缺乏市場追捧的核心領域業務，但回歸A股后，無論是公司綜合實力還是資源調動能力，360依然是資本市場最炙手可熱的互聯網公司，面對互聯網下半場戰局，身為掌舵人，周鴻祎的籌碼是什么？
或許我們從周鴻祎對如何塑造一個公司的邏輯中，可以窺探到紅衣教主與翠綠的360標志，將如何在“回歸”后重新破局。以下內容經編輯整理，由周鴻祎的第一人稱視角敘述。
必須跟競爭對手不一樣，哪怕一點點
創新，是我們唯一的機會。
我最喜歡的一句話叫Think Different，就是一定要找到一兩個別人沒有想過的創新點。在這創新點之外，特別是做硬件或者其他東西，你要尊重這個行業的規律，你要盡量踩著巨人的肩膀來做。
當年我們做安全軟件的時候，市面上的殺毒軟件都還是明碼標價，這種情況下，如果我也跟他們一樣去賣這個殺毒軟件，比如他們賣200塊錢，我便宜點賣50，是不是我就能做得更好？錯了，我當時賣25，我也沒比他們賣得更好。
為什么？因為你不是第一個了，你可能是第四個、第五個，而且市場幾乎已經被別人占滿了。所以當時我就想了一個思路——“免費”。
當時我做免費的時候，根本不像大家后來總結的那樣，所謂的運籌帷幄、高瞻遠矚。實話說，當年我們也不知道怎么賺錢，但實在是黔驢技窮。所以當時我就在想，我能做到的唯一不同之處，就是他們收費，我們免費；他們有免費版本，我們就終身免費。
當時不僅我的對手認為我瘋了，我的投資人也都認為我瘋了。后來我跟投資人講，我說沒辦法，我們必須要跟競爭對手不一樣，哪怕只有一點點不一樣。
事實上，正是因為這一點點不一樣，我們才擊敗了所有的對手，變成了當時中國殺軟領域的老大。我們在商業模式上做了很大的創新，用句俗話說就是，人人家很貴我很便宜，人家收費我就免費。今天互聯網行業所有成功的例子，都可以歸納到這兩點里面。
很多人在創新的時候往往拘泥于概念的紙上談兵，卻忘了創新的內在價值。我建議大家不要去追逐概念，創新應該是在以下兩種基礎之上建立的：
· 首先，它要足夠有潛力，有利可圖，能帶來增值，能讓人興奮。
這是指要發現用戶的剛性需求，發現用戶在使用目前產品的過程中不方便、不舒服的地方，你要對這些不盡如人意的地方做出改變，提升這個產品的價值。Think Different，從剛性需求中做出創新。
· 其次，這個創意要能改變固有的范式。
比如改變用戶習慣，將用戶的體驗變得更容易、更簡單；再比如，改變企業商業模式，人家很貴，我很便宜；人家收費，我免費。微博就是通過140字的發布限制改變了商業模式也改變了用戶體驗，最終獲得成功。
反過來說，我不看好那種不可持續的idea，我們也不會做這種機會型生意。這種生意很可怕，即使掙了幾千萬，卻永遠不知道下一個一塊錢在哪兒。而反觀那些比較偉大的公司，都一定有一個可持續發展的模式。
用戶和產品壘砌的護城河
當我們確定了商業模式，接著就要從用戶服務、產品創新的維度把護城河加深，提高競爭壁壘。具體思路如下：
一是用戶至上。
用戶至上是互聯網思維、互聯網模式的基礎。
到底什么是用戶，用戶和客戶有什么區別，這都是大家經常討論的問題。在我看來，用戶需要滿足以下三個特征，才能稱為用戶：
· 第一，用戶不見得向你掏錢。
· 第二，用戶要經常性地用你的服務或產品。
· 第三，用戶要和企業之間要有連接、有交互。
我們要重視用戶關系，先為自己找到一批用戶，這些用戶愿意跟你保持長期聯系，這是互聯網企業發展的基礎。此后，我們可以通過賣東西、增值服務、廣告等方式去賺錢。
二是在產品體驗上做創新。
用戶至上，獲取用戶很重要，但是怎么獲取用戶？怎么讓用戶尊敬我們、信任我們？我覺得最重要的就是要靠做體驗。
· 第一，體驗一定要可被感知，必須要實實在在把產品做好，用戶用起來才能感覺到。
· 第二，體驗一定要超出預期，這一點非常重要。現在是一個選擇過剩的年代，產品同質化特別嚴重。過去我們賣的是功能和價值，但今天賣的是一種超越用戶預期的能力。如果不能做到技術的持續創新，在科技行業是難以為繼的。
· 第三，產品設計要鎖定用戶需求。離開了用戶需求的用戶體驗改進都是耍流氓。很多成功的產品，是強需求，所以會有用戶。用戶體驗的核心不是設計，而是用戶需求；用戶體驗都在細節，做體驗一定要關注細節；用戶體驗一定要聚焦，傷其十指，不如斷其一指。
總之，在體驗為王的時代，誰能夠掌握好體驗的力量、從細節處改善，誰就可以做出一個受歡迎的產品。有的時候，它甚至能顛覆一個產業、改變一種格局。
我的團隊組建哲學
雷軍說過，他在成立小米公司之初非常明確一點，“要找一群相當靠譜的人”。于是他拉了一個名單，打了近百通電話。
其實找人是天底下最難的事情。在雷軍播完這一長串電話的四年后，小米成為了徐小平口中“人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值發展最快的公司”。
按照我的準則，我找合伙人，一定是要找最優秀的人、最會學習的人，也就是喬布斯口中的A級人才。比如，在手機的研發團隊中，我需要具有創造性的人才，如果這個人不夠聰明、不善于學習，是很難完成這項工作的。
合伙人必須在問題發生時懂得問自己能做什么，而不是互相推諉；必須充分信任和尊重彼此，有承擔風險的能力；你覺得既能毫無后顧之憂地“欺負”他，又恨不得與他執子之手合伙到老。甚至你的合伙人會比老婆更懂你，不用太多交流，一個動作，一個決定，盡在其中。
在遇到不可多得的人才時，我一定會把員工變成合伙人，將他的利益與公司利益綁定在一起。比如，萬科2500多個骨干員工持有了公司超過百分之四的股票，成為了萬科的第二大股東。從員工轉變為合伙人，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業經理人和事業合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。
我常對投資人說：設計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大于被稀釋掉的價值。
我和馬云最大的差距在哪？
一個人要成功離不開領導力的不斷打磨。打磨領導力的目的就是為了做好管理、帶好團隊。為什么我最近這么關心領導力這個問題，因為隨著公司的發展，我越來越覺得這件事對我是一個限制。
客觀的說，我跟馬云是有差距的，如果比懂技術、懂產品，可能馬云不如我。但是馬云更懂領導力，更懂人性，所以他可以駕馭更大的事業。
最近我常在思考一個問題，現實中有兩種領導做派：
一種是“強勢型”，領導很能干，什么事都有主意，底下人只要照辦就行；另一種是“無為而治型”，領導越弱，底下人就成長得越好。
既然道理都對，然后我就思考該走哪條路呢？這對我是個挺大的問題！在今天的商業社會里，說實話是不受待見的。現在傳遞的信息吹牛成份大，目的是給大家信心，給團隊信心。但反過來，每個人都要在自己的弱項上做一些總結和反思。
（素材來源：品途資本論，騰訊科技，礪石商學院）
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