小米CEO雷軍曾說，有三家企業(yè)的范例對他創(chuàng)建小米影響深遠(yuǎn)。一家是同仁堂，讓他知道要堅(jiān)守品質(zhì);一家是海底撈，讓他懂得口碑是超預(yù)期;而第三家是Costco(好市多)，讓他了解如何能夠?qū)⒏哔|(zhì)量的產(chǎn)品賣得便宜。前兩家都是中國企業(yè)，而Costco則是美國著名商超，以貼近成本的低價(jià)格著稱。
在Costco內(nèi)部，有兩條硬性規(guī)定幫助了高質(zhì)量的產(chǎn)品賣得便宜。一個(gè)是所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過則需要匯報(bào)CEO，再經(jīng)董事會批準(zhǔn)。第二就是，如果外部供應(yīng)商在別的地方定的價(jià)格比在Costco的還低，那么它的商品將永遠(yuǎn)不會再出現(xiàn)在Costco的貨架上。這兩條嚴(yán)格地執(zhí)行下來，才造就了Costco商品的低價(jià)，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率會在15%-25%。
正是得益于以最低價(jià)格提供最優(yōu)質(zhì)商品及服務(wù)，高效運(yùn)營、快速周轉(zhuǎn)的策略，與行業(yè)龍頭沃爾瑪相比，Costco雖然起步較晚，卻在短時(shí)間內(nèi)飛速發(fā)展。
1983年，第一家Costco門店開業(yè)，當(dāng)時(shí)沃爾瑪已經(jīng)成立20多年，是世界第一大零售企業(yè)。1992年，公司門店數(shù)達(dá)到100家。1993年，公司與老牌倉儲超市Price Club合并。1995年，公司推出自有品牌Kirkland，同年，股票在納斯達(dá)克上市。2004年，公司入選《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)。到2017年，Costco已經(jīng)成為年銷售額超過1100億美元、會員數(shù)超過8800萬人，全美第二大零售商和第一大倉儲式連鎖會員制量販店，在《財(cái)富》雜志2017年度世界500強(qiáng)公司排行榜中排名第37位。
Costco作為會員制倉儲超市的創(chuàng)始者，在較偏遠(yuǎn)位置開設(shè)超級大店(平均單店經(jīng)營面積1.34萬平方米)并提供充足的停車空間以滿足一站式購物需求，精簡SKU(庫存量單位，2016年約3700個(gè))、嚴(yán)控品質(zhì)、倉儲式擺貨、大包裝銷售，以最低價(jià)格提供最優(yōu)質(zhì)商品及服務(wù)(2016年毛利率13.3%)，高效運(yùn)營、快速周轉(zhuǎn)(2016年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)31天)，以會員費(fèi)盈利。
精準(zhǔn)定位
Costco前身是Price Costco，于1997年10月由1976年在加州圣迭戈成立的Price Club和1983年在華盛頓州西雅圖成立的Costco合并成立。1999年，Price Costco更名為Costco Wholesale Corporation。
Costco將目標(biāo)客戶群體精準(zhǔn)定位于美國中產(chǎn)階級的家庭和個(gè)人，這部分消費(fèi)者普遍具有較強(qiáng)的消費(fèi)能力和意愿，擁有個(gè)人住宅和汽車，并不追求廉價(jià)商品，而是青睞于高品質(zhì)、高性價(jià)比的商品，并希望能夠在有限的時(shí)間內(nèi)一次性完成自己的購買需求，愿意大批量進(jìn)行購物。Costco的定位，避開與山姆會員店等同行(一般定位大眾消費(fèi))的正面競爭，也減少了與其他的雜貨店、便利店的競爭。
針對中產(chǎn)階級的購物習(xí)慣，Costco主要在城郊的門店選址，將會員費(fèi)定價(jià)在60-120美元/年，通過大包裝量販?zhǔn)降匿N售模式降低商品成本，并通過精選商品和減少SKU降低消費(fèi)者購物的時(shí)間成本，實(shí)現(xiàn)高性價(jià)比，結(jié)合各種附加服務(wù)提供一站式購物體驗(yàn)。對消費(fèi)者需求的準(zhǔn)確把握使得公司能夠保證會員忠誠度，維持業(yè)績的穩(wěn)定增長。
精選商品
沃爾瑪?shù)腟KU數(shù)量超過幾十萬種，與其大而全產(chǎn)品策略不同，Costco只精選3700個(gè)SKU，所有上架的商品必須經(jīng)過層層審核，每類產(chǎn)品只有1-3個(gè)品牌，且很多商品以“打”、“捆”、“箱”等大包裝銷售。
Costco商品具有極強(qiáng)的差異化，第三方品牌會為其設(shè)計(jì)專供商品，如Samsonite(新秀麗)的Coscto專供款。而且，Costco嚴(yán)選商品保證優(yōu)質(zhì)，主要選擇中高端品牌，并規(guī)定一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題將至少3年不與該供應(yīng)商合作。
此外，Costco還規(guī)定所有商品的毛利率不能超過14%，扣除會員費(fèi)后商品的平均毛利率僅在10%左右，不到競爭對手沃爾瑪?shù)囊话搿Ｆ渲校恍┍钌唐穬r(jià)格甚至接近零利潤，例如Costco的招牌燒雞僅售4.99美元，但是年銷量接近6000萬只;同樣，在Costco快餐區(qū)售賣的熱狗汽水組合僅售1.5美元，價(jià)格30年未變，銷量是美國棒球大聯(lián)盟體育場的4倍。這些低價(jià)爆款商品吸引了大量客流，同時(shí)也為品牌口碑培養(yǎng)做出了很大貢獻(xiàn)。
議價(jià)能力出色是Costco商品能做到極致低價(jià)的重要原因之一。Costco采用量販?zhǔn)降牧闶勰Ｊ剑x少量SKU，但單一SKU進(jìn)貨量巨大，這使得公司在與供應(yīng)商進(jìn)行談判時(shí)具有出色的議價(jià)能力。Costco要求供應(yīng)商提供市場上最低定價(jià)，如果雙方議價(jià)沒有達(dá)成統(tǒng)一，該供應(yīng)商提供的商品便無法在Costco出售。強(qiáng)大的議價(jià)能力使得Costco能夠以最低價(jià)格進(jìn)貨，甚至能夠買斷部分商品，高性價(jià)比的商品維持了較高的會員滿意度，并有助于會員規(guī)模的壯大。
除了商品質(zhì)量與價(jià)格之外，商品在超市中的位置布局也是Costco業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異的原因之一。
在Costco門店中，許多暢銷商品、季節(jié)性商品一年只進(jìn)貨一次，并可能放在不起眼的角落，商品擺放布局經(jīng)常進(jìn)行更換。這樣的饑餓營銷和布局方式使得消費(fèi)者購買時(shí)的行走路線更長，購買欲望增加，從而能夠增加消費(fèi)者的商品購買數(shù)量，提高營業(yè)收入。
嚴(yán)控成本
Costco的倉儲式門店多數(shù)建在自有土地上，商品也多為低價(jià)熱銷商品，這極大地降低了商品的庫存成本和土地租金費(fèi)用。近5年來，Costco的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)一直保持在約30天，遠(yuǎn)低于競爭對手沃爾瑪?shù)募s45天，高存貨周轉(zhuǎn)率奠定了商品低售價(jià)、運(yùn)營低成本的重要基礎(chǔ)。
除了倉儲成本之外，Costco還減少了門店裝修費(fèi)用和雇員數(shù)量，并且從不在媒體上做廣告，通過會員口碑效應(yīng)進(jìn)行宣傳，以此減少人力成本和營銷費(fèi)用。從費(fèi)用率來看，2012-2016年，Costco的費(fèi)用率基本保持在10%左右，5年內(nèi)增加了0.6個(gè)百分點(diǎn)，而沃爾瑪?shù)馁M(fèi)用率保持在20%左右，5年內(nèi)增加了2.1個(gè)百分點(diǎn)。嚴(yán)格的費(fèi)用控制有助于進(jìn)一步壓縮商品價(jià)格，確保做到極致低價(jià)。
服務(wù)齊全
除日常生活用品外，Costco還通過附加服務(wù)和優(yōu)秀的售后、員工服務(wù)提高用戶滿意度，保持客群黏性。Costco許多分店提供輪胎維修、藥局、眼科診所、照片沖洗、加油站、烘焙屋等附加服務(wù)，加油、車輛維修和處方藥價(jià)格也是市面上相對便宜的。
在會員服務(wù)方面，Costco全球門店都支持無條件退換大部分商品(除電子產(chǎn)品的退換期限為3個(gè)月)，這樣的退換貨政策能讓消費(fèi)者在購買時(shí)免除后顧之憂，放開手腳，同時(shí)退換貨率也能成為篩選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)。另外，Costco門店經(jīng)常舉辦試吃活動(dòng)，并且通常分量很大，舉辦活動(dòng)能吸引大量消費(fèi)者，并使商品銷售額大幅增長2-3倍。
一站式購物體驗(yàn)、可靠的售后保障，以及各種優(yōu)惠活動(dòng)提高了Costco的會員忠誠度，進(jìn)一步鞏固了會員制零售超市的模式基礎(chǔ)。
會費(fèi)盈利
Costco的會員分為非執(zhí)行會員和執(zhí)行會員，在美國和加拿大，非執(zhí)行會員的年費(fèi)為60美元，執(zhí)行會員的年費(fèi)為120美元。相比于非執(zhí)行會員，執(zhí)行會員可以享受一年內(nèi)購買金額2%的返現(xiàn)以及一些其他優(yōu)惠。
由于產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉以及附加服務(wù)優(yōu)秀，Costco的會員擁有非常高的品牌忠誠度，目前在美國和加拿大的會員續(xù)卡率超過90%。2012-2017財(cái)年Q3，Costco持卡會員數(shù)(含家庭卡持卡會員)從6.7萬人上升至8.89萬人，會員費(fèi)收入每年增長超過1億美元，在2016財(cái)年達(dá)到26.46億美元。在過去的10個(gè)財(cái)年里，Costco會員費(fèi)占營業(yè)利潤比例基本保持在70%以上。
高效運(yùn)營
中產(chǎn)階級消費(fèi)群體作為Costco的目標(biāo)客戶群，具有購物時(shí)間成本較高，對商品的性價(jià)比要求嚴(yán)格的特點(diǎn)。在這種情況下，一方面，通過層層精選上架的商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，消費(fèi)者購物滿意度較高;另一方面，低SKU縮短了消費(fèi)者購物時(shí)用于挑選品牌的時(shí)間，從而降低了消費(fèi)者購物的時(shí)間成本。
受益于超低SKU、單SKU進(jìn)貨量大，Costco不僅增大了對供應(yīng)商的議價(jià)能力，獲得更優(yōu)惠的進(jìn)貨價(jià)格;還增強(qiáng)了對供應(yīng)鏈和倉儲的管理能力，保持較高的存貨周轉(zhuǎn)及資金運(yùn)營效率。精簡的SKU避免了長尾商品對經(jīng)營面積的占用，從而使得Costco的坪效顯著提升，是沃爾瑪?shù)膬杀抖唷ostco的低SKU和精選質(zhì)優(yōu)商品制度也給消費(fèi)者帶來了便利，從而吸引了大量忠實(shí)消費(fèi)人群。
