蘇寧：用組織轉型支撐戰略轉型

在零售企業紛紛傳來關店倒閉消息之時，蘇寧云商卻逆勢而為，交出了一張華麗的成績單。2017年第一季度財報顯示，蘇寧云商實現營業收入373.77億元，同比增長17.38%;同期線下銷售收入增長3.22%，高出行業平均水平19.26%;歸屬于上市公司股東的凈利潤7825.20萬元，同比增長126.43%。8月1日，蘇寧云商發布上半年業績快報，顯示營收835億元。

華麗的業績離不開持續不斷的變革，組織轉型一直是蘇寧亙古不變的主題，從2009年年初的“沃爾瑪+亞馬遜”，到“云商”，再到“一體兩翼”，再到去年的“一體二翼三云四端”。每一次都以改革者的姿態，撼動既有的利益格局，每一次都是顛覆傳統零售業的玩法。無論遇到多大阻撓，無論多么不被看好，蘇寧的掌舵人張近東毅然奏響組織轉型的狂想曲，高歌飆進。

組織轉型三部曲

在商業環境快速變化的互聯網時代，企業必須不斷調整戰略，而戰略的變革需要組織轉型的支撐，戰略是大腦，組織是身體。蘇寧厲害的地方在于，每次的戰略變革都得到了組織轉型迅速而有效的支持，高調的戰略和低調的組織之間，蘇寧的戰略落地到底是靠著怎樣的組織支撐實現的呢?

企業經營管理有三條線：戰略、組織、人力資源。回顧歷次的組織轉型，蘇寧沿此做對了三件事：一是組織構型，打造靈活、高效、富于激勵的組織模式。二是人才賦能，建立一條JIT(just in time)無時差的“內置化人才培養供應鏈”，培養一支“三型一化”(敬業型、專業型、事業型、職業化)的人才隊伍，打造一支“懂運營、善管控、能創新”的管理人才隊伍。三是心理契約，建立一個對員工進行持續關懷的系統，持續關注員工的訴求，盤點組織資源，定向補給，以創造員工的持續滿意和深層幸福，尋找組織內的行政能力。簡單來說，就是“打造一種型，培養一批人，凝聚一眾心”。

這一套管理系統(筆者總結為SACE管理模式)各要素之間是相互支撐、互為強化的：組織構型的優化可以方便人力資本的發揮;人才賦能的提升可以彌補組織構型設計不盡合理的地方，強調個人的發展也能增加員工對于組織平臺的依戀;心理契約的建立可以強化員工的歸屬感，使員工明確組織期待，設定自身職業發展目標。

任何組織轉型放到這個系統中，都會收到自動放大正向結果的“乘數效應”。

組織構型：從“高速列車”到“聯合艦隊”

蘇寧的組織轉型已經完成了從“高速列車”到“聯合艦隊”的轉變。過去連鎖管理，基本上是大一統的模式，就像列車，一個車頭帶著幾十個車廂跑。車廂沒有獨立性，都是標準化、制度化，可以將一個標準復制克隆打遍全國。那時組織的邏輯是公司部門化，內部經營線和管理線是分開的，內部從總部到大區到全國各地全部集合在一起，由總部統一號令，統一運行。

轉型后，蘇寧的組織結構從矩陣式轉向了事業部制，每一個事業部都要明確自己的市場地位、所占份額、營收增長率，要給自己定位，明確自己的目標，然后再明確自己的工作指標。蘇寧組建了零售物流、金融三大集群，三大集群下面有二三十個事業部。一是通過并購，將紅孩子、PPTV等納入;二是孵化新的業務，如超市、百貨、金融業務;三是將電器拆分成十個事業部，包括空調、冰洗、彩電等;四是將虛擬的產品變成了事業部，如物流、售后、云服務等。原來的商品總部里有采購管理中心、供應鏈管理中心、商品規劃中心三大職能，負責做統一的標準規劃。

在大體系拆分成小事業部后，每個事業部也成立了類似的三大構架進行對接，一定程度獲得了自主權，商品總部的三大職能也進一步放權。每個事業部都像獨立公司一樣運作，要負全責，而不是想著什么事情都讓別人幫著做。

特別地，在事業部的管轄下，全國從細分品類到大區、到城市、到店面，組建了4000多個小團隊。而后臺的專業部門如財務、人事、品牌、法務等都是共享的，協同服務于業務單位，同時進行戰略管控。為了支撐這種轉變，蘇寧調整了組織模式，總部扁平化，從五層調整為三層;簡政放權，將原來隸屬于總部承擔的職責大量往事業部、大區下放。

對于大企業，要將組織“打碎”，讓組織變得更靈活、碎片化的同時，也絕對不能把大企業“拆掉”，最終從一個企業變成幾十個企業，這樣必然帶來另外一個問題，就是大企業資源共享的優勢和規模的優勢。蘇寧做的就是在后臺整體體系支撐下的小團隊作戰，經營方面的組織要碎片化，但是管理方面還要保持強大的整合和統一，聯合艦隊雖然分散作戰，但是有一個hub(指揮中心)統一部署和協調控制。

人才賦能：打造人力資源的供應鏈

為滿足企業發展對人才的大規模和多樣化需求，蘇寧投入26億元打造了蘇寧大學，形成了行業內獨一無二的人才培養體系——大規模人才定制培養體系，被外界稱為“人才生產流水線”的蘇寧式培訓。對人才的培訓共分為三大類：一是所有新員工必須接受入職培訓，二是崗位職業資格培訓，三是在職員工績效培訓。其中新員工入職培訓一定要過“三關”，即企業文化關、制度流程關和經驗技能關。只有過了這三關，才能成為真正意義上的“蘇寧人”。

要過這三關，必須經過三個流程：首先是格式化。為了讓新員工快速理解企業文化和價值觀，并切實地轉變為日后工作中的職業習慣、標準，新員工必須參加集中的高密度企業文化學習。這一過程盡可能地“抹掉”員工之前的職業慣性，猶如對計算機硬盤進行格式化一樣。其次是職業化。過了企業文化關后，新員工由各執行部門進一步培訓，幫助其了解公司的各項流程標準。為了保證培訓效果，在這些學習和培訓后，新員工還要參加嚴格的考試，未通過者被淘汰出局。再次是專業化。在這個流程中，新員工會被分派到四大終端(連鎖店、物流中心、售后中心、客服中心)輪崗實習兩個月，與消費者直接接觸。在這個過程中，還要經過蘇寧著名的銷售旺季“大忙”的洗禮，在執行過程中對企業文化、具體的業務流程和崗位職責作進一步的熟悉。

為了適應多元化業務的發展，蘇寧大學進行專業細分，按照不同的體系，細分出21個專業學院，提供客戶導向的服務，為人才持續賦能。培訓形式也在不斷突破和創新，不僅讓各大區之間、先進大區與落后大區之間互相交流，而且邀請各行各業的專業人士以及學校的老師到蘇寧授課，同時也讓干部走出去，到中國香港及日本、美國考察交流。此外，還建立了標準化人才培養體系，設立了47個人才序列，建立從入職集訓，到下終端、部門實習，直到B梯隊、A梯隊、E梯隊的培養路徑，設立了“1200工程”“千名藍領工程”“店長工程”“中層管理班”等人才培養項目。還聯合外部專業機構針對不同年齡段的員工進行研究，制訂有針對性的培養方案，讓員工享受成長，迅速走向成熟。

人才進了蘇寧大學，仿佛進入了一條“蘇寧人”的生產線，通過一系列“引導—培訓—實習—賦能”的學習閉環，為前線不間斷地輸送專業化隊伍，支撐戰略變革和組織轉型的需要，支持經營的快速發展。

心理契約：提升員工的心理資本

為建立員工與企業之間的心理契約，優化員工與企業關系，尋找價值認同，蘇寧做了三方面的工作：

一是提升員工待遇。在薪酬方面，過去5年蘇寧的管理崗位人員工資增長50%，并推出“12+12”的獎金模式，讓員工收入在基準方面大幅提升。在獎勵方面，10年前獎勵汽車，汽車貶值之后，又獎勵住房。現在，蘇寧重點推行股權激勵，從企業最高層領導、創始人角度來看，所有的干部都應當成為企業的主力，于是采取事業合作人制，強調長期激勵，也就是股權激勵。在福利方面，還正式啟動“1200員工購房借款項目”，為員工提供額度50萬元、年利率僅1.5%的購房借款，而且對員工實施第一年免還款等人性化的優惠政策。

二是重視人才的長期發展。蘇寧年輕人很多，對他們而言，待遇重要，職業發展也很重要。過去的任命頻率是年度，現在已經變成常規，隨時可以調整。管理崗位基本使用了激勵機制，對級別也進行了調整，增加了一些級別，實現了小步快跑。這對于“80后”“90后”員工的快速回報心理有很好的照顧。

三是正能量文化引領。照常理來說，每一次組織轉型都好比一次手術，頻繁的組織轉型無疑都需要很長的“恢復期”。蘇寧沉淀20余年的文化具有強大的感染力，這種文化有強烈的集體主義傾向，提倡個人向組織的融入和奉獻。一個典型的例子是，蘇寧不提倡“職業經理人”，而提倡“事業經理人”，兩者的區別是，前者是為錢做事，而后者是為理想做事。在價值觀上，倡導“制度重于權力，同事重于親朋”的制度觀和家文化;既提倡制度為本公平公正的“法治”，又強調工作本身就是一種生活，打造家庭氛圍，成為蘇寧電器營造員工幸福生活的一部分。在人才觀上，用人的理念是“人品優先，能力適度;敬業為本，團隊第一”， 在蘇寧企業文化氛圍中，摒棄個人英雄主義，提倡團隊至上的鮮明特色，成為員工“人盡其才，才盡其用”最顯著的表現。

文化將員工“蘇寧化”，并賦予了員工一種“自驅力”。這讓蘇寧在過去組織轉型的高歌猛進中總能凝聚隊伍，隊伍還能緊跟命令，整齊劃一，并且基于心理契約與企業共進、共創、共享。

成功轉型的“連城訣”

蘇寧云商成功的組織轉型給了我們三個啟示：

首先，組織模式和戰略必須相互適應，戰略轉型需要依靠匹配的組織轉型推動和支持。轉型沒有通用的模板，某些企業依靠“標桿驅動”，力圖從榜樣身上尋找一種“放之四海而皆準”的實踐，這是不現實的。戰略與組織結構是密不可分的，二者相輔相成，互相影響，也唯有二者的互相匹配才能達到最大的效率，只有打通從戰略到組織的邏輯，實現組織與企業戰略匹配，才是真正成功的組織轉型。

其次，人力資源管理要緊盯戰略。企業的戰略變革和組織轉型，都離不開人力資源的支持，戰略性人力資源管理就是要系統地將人與企業戰略聯系起來。通過人力資源規劃、政策及實踐，獲取能與戰略垂直匹配，并具有競爭優勢的人力資源配置，所有的人力資源活動都是為了達到戰略目標。

最后，企業文化要服務于組織轉型。戰略變革的復雜和組織轉型的不確定性，造成了對于員工工作內容的豐富化、復雜化和模糊化，用剛性的績效考核顯然無法對員工形成有效驅動，需要通過企業文化的引領和浸潤，使員工和組織之間形成一種基于承諾的心理契約。只有形成了這種心理契約，員工從內心深處認同組織文化，才會產生導致高績效的“組織公民行為”。同時，心理契約的形成，也能夠緩解高強度生產服務對員工造成的心理壓力，確保組織的持續健康。