稍具規模的餐飲企業都有非常詳細的操作標準以及食品安全工作標準（SOP），但是再好的SOP，也要有監管程序（SOC）才能落地。只有把監督管理也標準化流程化，才能讓員工建立更好的責任意識。
一只老鼠害了一鍋好湯？海底撈最近遭遇的公關危機確實讓很多餐飲老板心有戚戚。在餐飲業這個利潤率逐年下降，成本不斷攀升而又高度競爭的紅海里，不斷提升服務、質量才能勉力生存。而稍不留神一個食品安全黑洞，就可能讓所有的努力毀之一旦。做餐飲可謂步步驚心。
而海底撈不同于其他普通餐館的地方還在于，它早在幾年前就成為了餐飲行業難以逾越的神話，其他企業不能望其項背的標桿。
為了應對此次食品安全危機，海底撈從致歉到聲明可以說是做到了一個企業能夠做到的極限。但是，企業管理中有一句名言，一切問題都是管理問題。此次事件中，曾被列入哈佛經典案例的海底撈管理究竟出了什么問題，讓這家食屆清流的后廚狀況如此猝不及防地被暴露出來？
跑太快了誰都會供氧不足
從上世紀90年代的一家小麻辣燙店起家，海底撈成長至今日成為行業標桿最大的法寶是貼心到幾乎“變態”的服務。
“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布：頭發長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的，手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套。”
“在這里等著，有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網、打撲克、下象棋，全部免費啊！”
“在這里等著，有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網、打撲克、下象棋，全部免費啊！”“我第二次去服務員就能叫我的名字，第三次去就知道我喜歡什么。服務員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣。”
僅憑這些，海底撈從四川開到北京開到全國，所有店都火到爆。幾乎中國所有的消費者都在談論海底撈的“貼心服務”，所有參與企業都在談論“海底撈你學不會”。八年的時間里，海底撈高速擴張，把店開到了全球——海底撈火鍋全國門店數量超過將近300家，營收即將突破百億。
“跑太快了誰都會供氧不足”，一位業內人士評價認為海底撈如此快速的發展，此時爆出食品安全問題不足為奇。
再窩心的服務、粉絲口碑印象也沒能抵住一個檢驗后廚。海底撈在自己的官網上對此并不諱言：海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至上年；第二種是食品安全出問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關。 我們明白，抓好食品安全這條路雖然曲折而艱辛，但不會白走。
其實平心而論，海底撈出現此次事件雖讓人意外。而且不管怎么洗，海底撈也好，其他的餐飲也好，后廚出現老鼠都是絕對不應該的。但是真比起來，在現有的監管力度下，敢說自己比海底撈后廚干凈的餐館應該不會太多。正如這個網友的評論：
再好的SOP，也要有監管程序才能落地
一家四川連鎖火鍋店的高層向《中外管理》表達對海底撈的力挺：“海底撈已經做得很好，之前他們做過很多努力！食品安全絕對是重中之重，非常重視。早幾年為顧客、餐飲同行開放后廚。因為名氣大，難免被媒體過度關注”。
不過他也同時坦承，海底撈這兩年發展過于迅速，而員工大部分來自農村，的確很多習慣需要慢慢改變，中式餐飲的控制點太多，管理的難度確實非常大。
海底撈在面臨食品安全問題時，能不推諉責任，坦誠認錯，董事會主動背鍋，并給出整改細節細化到具體責任人，固然值得肯定。也正因為海底撈以往超出期待的 服務和良好的企業形象，和公眾對整個餐飲業后廚衛生的高容忍，讓多數消費者愿意原諒海底撈。但是作為行業標桿，顯然在質量上，海底撈還有極大的改善空間。 背后更深層，是管理的提升。
“一是監督管理的問題，二是員工食品安全與衛生的意識問題。其實第二個歸根結底還是管理問題。我相信稍具規模的餐飲企業都有非常詳細的操作標準以及食品安全工作標準，也就是我們常說的SOP，但是再好的SOP，也要有監管程序（SOC）才能落地。只有把監督管理也標準化流程化，才能讓員工建立更好的責任意識。拋開管理問題，就事件公關本身來說，他們的公關做的還是不錯的，好的公關就是要在危機公關時也要貼近品牌定位以及順應消費者對品牌的心智認知。”陽坊勝利涮肉高層對此評論。
無論如何，海底撈在食品安全之路上確實遇到了一個不大不小的曲折：如何在快速擴張中將管理的標準化、監管的標準化嚴格落地？如何克服中式餐飲后廚管理的先天難度？作為中式餐飲的代表，海底撈管理標準的提升會帶動全行業食品衛生的提高，從這個意義上說，那些急著原諒海底撈的聲音，反倒可能會傷害了我們的餐飲發展。
北京大學光華管理學院博士后、穆勝企業管理咨詢事務所創始人穆勝說：“一家如此知名的公司，在大規模展店時，對于SOP的復制也會出現失控。如何在管理體系上下功夫？管理是要下笨功夫。”
海底撈的“家文化”與現代餐飲管理的沖突
就在海底撈此次事件前不久，海底撈掌門人張勇談管理的一片文章曾在網絡上爆紅。張勇談及自己管理理念的轉變，如何從一開始的KPI過渡到間接指標翻臺率，到最后發現“在餐飲行業里，柔性的指標起決定性的作用”。
“顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標”。
“怎么考呢？一個副總組織一堆神秘人去考。把所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然干不好，這個店長就要被淘汰了”。
在張勇看來，餐飲這個行業競爭了幾千年后，一直建立不起一套現代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質，低附加值特質，“碎片化”特質。怎么解決這個問題？他的看法是組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要。
當張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背后，繞不開人性。
但是也因為無定式的柔性管理，讓海底撈的企業文化和現代餐飲管理的沖突隨著規模擴大日益凸顯出來。作為一個勞動密集型產業，餐飲服務一直需要不斷解決“人”的問題，海底撈“服務差異化”的核心就是“人”。“家文化”是海底撈變態服務的重要支撐，但“家文化”也成為了海底撈管理體系化、制度化的一個障礙。
多年以來，海底撈一直極其注重員工的管理、培養與選拔。張勇選新人的標準最重要的一條就是出身農村，學歷不高（有的甚至是文盲），肯吃苦，迫切要求改變現狀，年齡層次以80后和90后為主。“家文化”對員工的尊重和培養，對受教育程度低和年輕的打工者來說具有一定的吸引力，進而產生一定的凝聚力，促進提高服務績效。
對于餐飲行業而言，服務本身是無形產品，難以用指標量化的產品去衡量。然而西方連鎖快餐卻擅長把許多“虛”的東西程式化。比如，距離多遠就要向顧客打招呼，微笑到什么嘴型，在某個時間點上哪些菜等。與之不同的是，在管理員工方面，海底撈沒有條條框框的管理制度，考核不看制度和KPI，希望通過“家文化”來規范員工行為。
這種“人治”管理僅僅適用于店面小的時候。近年來，海底撈擴張提速，當其發展成擁有幾百家分店的企業時，“人治”管理難以跟上發展步伐，必須選擇標準化、規范化的制度和流程，制定定量考核指標。然而，這些制度流程與企業文化又是矛盾的。在員工培養方面，海底撈更多地依靠人性化的師傅帶徒弟的方式和店員之間的相互感染，當企業發展到一定規模，擁有上萬名員工時，通過“師傅帶徒弟”的核心員工的言傳身教的方式也不再適用。
海底撈其實也有很多規范。比如內容非常詳細的服務手冊，比如中央廚房的加工體系……然而，此次事件暴露出，海底撈對于SOP（標準）的執行和監督還有很大改善空間。相比一樣出現過食品事故和服務質量訴訟的麥當勞、肯德基，中式餐飲質量的標準化、流程化、制度化還有非常長的路要走。
海底撈出身寒微，一路走來成為中國最大的火鍋店，實屬不易。海底撈的成功經驗與目前遇到的管理困局也值得餐飲同行和連鎖企業深思。此次事件帶來的積極效果是，在北京市食藥監局約談下海底撈正在全面整改，并將按照承諾在一個月內對北京各門店實現后廚公開、信息化、可視化。以海底撈為代表的餐飲業管理提升，正在從“透明后廚”做起。
- 上一篇:寶潔玩命瘦身:割掉超100個品牌
- 下一篇:海瀾之家的時尚野心
