蘇寧轉型：O2O的機會和挑戰

蘇寧云商董事長張近東最近在內部會議上，扔下了一個重磅炸彈：“蘇寧的轉型已經進入深水區。我再給大家6個月時間，要見到成效。”

在2013年年末，這張迫切的時間表傳遞的信息量不可小覷。

如果以一個字形容蘇寧的2013年，唯有“變”字最恰當不過。這一年，蘇寧的轉型步伐沒有一點停頓和遲疑——2月份集團更名為“蘇寧云商”，發布“店商+電商+零售服務商”的“云商”模式，6月推進線上線下同價戰略，9月份推出雙線開放平臺“蘇寧云臺”，10月戰略投資PPTV，并在11月舉辦首屆O2O購物節，在硅谷成立研究院，進軍海外。

在張近東看來，2013年蘇寧做了3件大事：“首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構，實現了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統一核算;二是破除價格壁壘，6月推行“雙線同價”;三是破除體驗壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯網化門店。比如全店開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯網技術收集分析各種消費行為，推動實體零售進入大數據時代。”

至此，蘇寧轉型互聯網的思路已經非常清晰，那就是所謂“一體兩翼”的“互聯網路線圖”，“一體”就是以互聯網零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺。

這個排名中國民營企業500強第一的零售巨人轉型互聯網的一舉一動，一直是中國商業界最吸引注意力的焦點之一。張近東最近在不同場合的幾次講話，都在微博和微信中被廣泛流傳和解讀。外界對于蘇寧轉型的判斷，正從質疑、觀望，開始逐漸轉為積極的態度，2013年蘇寧云商的股票價格從低點不足5元，一度攀升到近14元。

雖然蘇寧為轉型付出不小的代價，2013年第3季度財報顯示，銷售額同比下降2.5%;虧損1.08億元。但從另一角度來看，蘇寧為轉型所交的不菲學費，換取的是自己依然能夠保持在零售行業的核心地位和互聯網的船票，這也是未來所有的希望所在——在2013年依然火爆的“雙十一”電商大戰期間，蘇寧還受到很多關注，而它的老對手國美卻很少被人提及。這就是殘酷的現實。

只是在戰略意圖全部亮出之后，余下的挑戰就是如何把戰略落地、執行。這些變化，將不再集中在高管們的頭腦里，而是要實實在在地發生在每一個大區、每一個門店、每一個員工身上。在互聯網時代，根本沒有太多時間留給蘇寧。所以張近東給出的期限是：6個月。

在門店，可以看到蘇寧轉型所有的落地動作

張近東說：“所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承。

新街口，南京最繁華的核心商圈。對于總部位于南京的蘇寧來說，蘇寧新街口店無疑是“天子腳下”的“超級明星”。

2012年還在南京大區負責銷售的費海軍，2013年被調任到了新街口店當副店長，恰好經歷了云商戰略的提出和落地。對于“店商+電商+零售服務商相結合的O2O模式”的理解，恐怕他是“店商”里最早最深的員工之一。

費海軍走到一臺電視前，很自然地拿出自己的手機掃了一下價簽上的二維碼，“你看，一樣的價格，4999。”隨著掃描進入易購的商品頁面，費海軍主動展示出來的價格的確與眼前的價簽一致。作為親歷線上線下同價的店面管理者，他早就適應了店內員工和消費者的變化，“現在，大部分顧客來店里，都要先比一下價格。”

每天9:30、14:00、18:00三個時段，費海軍和他的同事們會根據易購網站上的同款商品價格，進行3次價格調整，“我們有差價退還系統來保證同價，商品價簽需要打印，有時候會有時間差，以后店內都更新電子價簽就好了。”他說。

云商模式落地以來，全新的店面自然是經歷了很多維度的全新改造，以配套實現O2O的功能。尤其像新街口店這樣的旗艦店，比如WIFI信號覆蓋很強，還設有易購體驗區——不過，這并不是所有門店目前都實現的“待遇”，預計2014年蘇寧將完成100家門店的互聯網化改造。

更核心的改造來自系統：門店POS系統與易購原來是兩個系統，經過兩個月的組織架構調整，現在數據來自同一個數據源：“雙線同價，全網比價”。對于同樣的商品，系統能在全國范圍內保證大的基準價相同，當線上與線下價格不一樣時，除非特定區域的促銷，平時都是就低不就高。

“現在同行門店的人，都直接上易購監測我們的價格了。”費海軍開玩笑說。了解家電業大戰典故的人都能聽出其中的意味，此前到彼此門店勘探價格還是要費些成本和周折的。

和費海軍一樣，對于每位進店的顧客，店內的促銷員都會主動做出這些全新的展示，這在此前是完全不可想象的。從前只要有顧客提起“網上如何”或者“易購如何”，一線員工都非常抵觸和無奈，“網上和我們的貨可不一樣，去買吧，壞了都不知道找誰。”是他們曾經最常使用的臺詞。

但現在店員都很善用自己的手機，有事沒事的時候就研究商品價格。他們甚至愿意幫助顧客從線上下單，門店付款門店提貨。因為現在易購的銷量算入線下銷量。從系統后臺可以看到，門店的銷售都標有“10渠道”，易購的銷售標有“50渠道”，無論是易購下單到店里自提，還是在店里有員工幫助從易購下單，統統都算入門店銷售。

這樣的政策調整，也讓費海軍有一個明顯的體會：從某種角度看，店面的一線員工最喜歡線上線下同價這個變化，因為相輔相成的是這將影響到他們的收入變化。

以前是主推產品或高毛利商品會有提成，而同價之后，升級成了“全渠道全人員全提成制。”也就是無論線上線下的所有商品，只要輸入店員的編號，下單就給促銷員提成。

從一個管理者的思維出發，費海軍體會到，O2O以來，更大的學問來自于線上線下的庫存調配。這是一套通過后臺系統的優化組合：大件商品共用庫存，統一配貨;而小件商品通常大庫有貨，門店也有貨，系統的處理原則是線上訂單優先尋源門店的庫存，發現有貨優先配送門店的貨源。

“這可能是確保線上銷售的考量結果。”費海軍說，O2O之后的蘇寧，線上線下物流、采購、價格、人員都是統一的。他理解未來蘇寧的互聯網門店,將集銷售、展示、社交化體驗于一體，可線上付款，也可門店提貨。而未來，3C、電器依舊是O2O門店實體出樣的核心，同時還可以開設攝影、美妝、紅孩子等互動課堂。上海長寧店已經實驗了2年，據了解效果超過預期。

和此前不少人的悲觀預期相反，O2O以及線上線下同價的戰略，反而帶來了很多單店業績上的提升，就以新街口店為例，易購的銷量占線下門店零售量的38%，這個數字在一年之前還只是10%。而在北京馬連道的蘇寧社區店，店員也表示：在同價之后，生意反而更好了一些，因為很多客戶在網上比價之后，更愿意來實體店再看看實物，然后就直接下單了。

2013年11月11日O2O購物節當天，蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時涌入100萬人，較上年同期的客流量增長了近4倍，同時產生了巨大的訂單量，僅一個地區的配送量就達到了2萬件/天，創下了2013年的最大增幅。而蘇寧易購同時在線人數突破了1200萬，合計PV流量5.6億次，移動客戶端銷售同比增長了10倍。

面對O2O、線上線下同價等戰略，一線員工的表現顯然是“歡呼”。但對于蘇寧的中層管理人員來說，這些店面的全新變化，帶來的除了動力，還有巨大的挑戰。

以前店長的職責就是負責店面的銷售，而店面升級之后，店面相當于被無限的擴大了，一方面是所售商品瞬間增擴到全品類;另一方面，包括售前售中售后在內的服務需求大量增加，很多易購上的訂單，都要找到店面處理售后服務。開放平臺上線以來，招商任務也分攤在了門店的頭上，“集團鼓勵大家介紹資源。”能感受到，像費海軍這樣的一線管理層，工作量和壓力在不斷遞增。

如今的互聯網門店是1.0版本，蘇寧將在全國加速復制和推廣。易購手機移動端入口也增加了“身邊蘇寧”的功能，方便消費者選擇在門店自提商品。據了解，2014年蘇寧會對門店KPI進行調整，不排除會對門店制定線上和線下的獨立銷售和毛利指標。

O2O的機會和挑戰

2013年2月，蘇寧進行了大規模組織結構調整，從原來的矩陣式組織變為事業群組織。

2013年，蘇寧的轉型是一次劇烈的組合動作，喜憂參半。

轉型的過程中，蘇寧第一個擔心的就是行業和社會反應：能否得到外界認可，社會上會有什么反饋。因為對于蘇寧這樣的企業，如果沒有行業的呼應和聯動，轉型就是孤掌難鳴。“對這個事情，線下的企業和行業給出的是積極的反饋。”蘇寧云商副董事長孫為民說。

實際上，2013年O2O概念的火熱，為蘇寧的轉型做了強大的背書，大家都在重新思考在電商環境下實體店的價值。而蘇寧彎道超車的機會，正是來自門店。不夸張地說，這是其他電商企業完全不具備的殺手锏。一個門店，占據了地理上核心的位置，商業能力覆蓋周圍1～3公里，這是“電商”難以復制的資源和能力。因此如何充分利用店面這個“前臺”資源并發揮到極致才是重要的。

沿著“一體兩翼互聯網路線圖”的方向跑步執行，是一件毫無疑義的事情。一個可參考的O2O范本是美國梅西百貨。通過整合實體店、互聯網、移動設備、社交媒介、家庭傳統媒介、音樂會、促銷活動等全渠道，2010年以來，盡管其門店總體數量和經營面積均有下降，但線上業務收入、整體收入、門店增長等整體業績都明顯復蘇。

而蘇寧所確定的云商模式，是以互聯網零售為主體，店商+電商+零售服務商相結合的O2O模式。而O2O的本質則是店面的互聯網化。2013年12月，蘇寧在北京、上海、南京等城市推出了10多家1.0版本的互聯網化門店。

店面的互聯網化究竟應該是什么樣?蘇寧對O2O戰略明確了幾個方向：

首先是店面的功能要有新的變化。以前的店面只承擔銷售職能，而互聯網化的目標，將改變重新梳理店面的功能和定位，評估的標準和權重也要隨之變化。比如是否承擔產品的展示、品牌推廣的職能，是否能促進商品和顧客的互動體驗，以及發揮物流和客服的服務等價值。

第二，商品的展示、陳列、出樣要有更多的虛擬化技術，利用互聯網后臺支持下的大量虛擬化方式，形成全新的貨架。比如多屏、模型、目錄、二維碼等。孫為民說：“技術層面不排除有第3方公司的出現，就像互聯網量販機、自提柜等全新的互聯網道具。”

不僅如此，購物的流程和消費者的互動，一定要環境開放并有硬件支持。現在蘇寧的門店改造正在進行，店面覆蓋WIFI和電子價簽的更換。“如果每個店面都增設這些硬件，投資額會很大，但這也是蘇寧深耕O2O的必要條件。”孫為民說。

第三是人員的互聯網化。相比曾經聞網色變的店面導購，如今的工作方式對一線導購員的改變非常大。現在他們每天都會通過網絡和手機先比價，尋找優勢向顧客介紹商品。但這對于蘇寧的大O2O戰略來說顯然是不夠的，未來的思路在于，怎么把社交工具變成員工的個人會員管理系統;怎么把企業的會員管理，分解成個人的圈層管理，還要有后臺數據支持員工和消費者互動。

事實上，所謂的圈際營銷在很多地方是非常核心的營銷方式，蘇寧的店面在下沉到四線城市時，就親歷了圈際營銷帶來的壓力，“所有的銷售都靠關系”。蘇寧希望通過以個人為中心促銷，以員工代表公司，公司反向支撐每個人的運營，通過互聯網的方式，讓圈際效應轉起來——這無疑將是一場巨大的裂變。

從一個管理者的思維出發，費海軍體會到，O2O以來，更大的學問來自于線上線下的庫存調配。這是一套通過后臺系統的優化組合：大件商品共用庫存，統一配貨;而小件商品通常大庫有貨，門店也有貨，系統的處理原則是線上訂單優先尋源門店的庫存，發現有貨優先配送門店的貨源。

“這可能是確保線上銷售的考量結果。”費海軍說，O2O之后的蘇寧，線上線下物流、采購、價格、人員都是統一的。他理解未來蘇寧的互聯網門店,將集銷售、展示、社交化體驗于一體，可線上付款，也可門店提貨。而未來，3C、電器依舊是O2O門店實體出樣的核心，同時還可以開設攝影、美妝、紅孩子等互動課堂。上海長寧店已經實驗了2年，據了解效果超過預期。

和此前不少人的悲觀預期相反，O2O以及線上線下同價的戰略，反而帶來了很多單店業績上的提升，就以新街口店為例，易購的銷量占線下門店零售量的38%，這個數字在一年之前還只是10%。而在北京馬連道的蘇寧社區店，店員也表示：在同價之后，生意反而更好了一些，因為很多客戶在網上比價之后，更愿意來實體店再看看實物，然后就直接下單了。

2013年11月11日O2O購物節當天，蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時涌入100萬人，較上年同期的客流量增長了近4倍，同時產生了巨大的訂單量，僅一個地區的配送量就達到了2萬件/天，創下了2013年的最大增幅。而蘇寧易購同時在線人數突破了1200萬，合計PV流量5.6億次，移動客戶端銷售同比增長了10倍。

面對O2O、線上線下同價等戰略，一線員工的表現顯然是“歡呼”。但對于蘇寧的中層管理人員來說，這些店面的全新變化，帶來的除了動力，還有巨大的挑戰。

以前店長的職責就是負責店面的銷售，而店面升級之后，店面相當于被無限的擴大了，一方面是所售商品瞬間增擴到全品類;另一方面，包括售前售中售后在內的服務需求大量增加，很多易購上的訂單，都要找到店面處理售后服務。開放平臺上線以來，招商任務也分攤在了門店的頭上，“集團鼓勵大家介紹資源。”能感受到，像費海軍這樣的一線管理層，工作量和壓力在不斷遞增。

如今的互聯網門店是1.0版本，蘇寧將在全國加速復制和推廣。易購手機移動端入口也增加了“身邊蘇寧”的功能，方便消費者選擇在門店自提商品。據了解，2014年蘇寧會對門店KPI進行調整，不排除會對門店制定線上和線下的獨立銷售和毛利指標。

O2O的機會和挑戰

2013年2月，蘇寧進行了大規模組織結構調整，從原來的矩陣式組織變為事業群組織。

2013年，蘇寧的轉型是一次劇烈的組合動作，喜憂參半。

轉型的過程中，蘇寧第一個擔心的就是行業和社會反應：能否得到外界認可，社會上會有什么反饋。因為對于蘇寧這樣的企業，如果沒有行業的呼應和聯動，轉型就是孤掌難鳴。“對這個事情，線下的企業和行業給出的是積極的反饋。”蘇寧云商副董事長孫為民說。

實際上，2013年O2O概念的火熱，為蘇寧的轉型做了強大的背書，大家都在重新思考在電商環境下實體店的價值。而蘇寧彎道超車的機會，正是來自門店。不夸張地說，這是其他電商企業完全不具備的殺手锏。一個門店，占據了地理上核心的位置，商業能力覆蓋周圍1～3公里，這是“電商”難以復制的資源和能力。因此如何充分利用店面這個“前臺”資源并發揮到極致才是重要的。

沿著“一體兩翼互聯網路線圖”的方向跑步執行，是一件毫無疑義的事情。一個可參考的O2O范本是美國梅西百貨。通過整合實體店、互聯網、移動設備、社交媒介、家庭傳統媒介、音樂會、促銷活動等全渠道，2010年以來，盡管其門店總體數量和經營面積均有下降，但線上業務收入、整體收入、門店增長等整體業績都明顯復蘇。

而蘇寧所確定的云商模式，是以互聯網零售為主體，店商+電商+零售服務商相結合的O2O模式。而O2O的本質則是店面的互聯網化。2013年12月，蘇寧在北京、上海、南京等城市推出了10多家1.0版本的互聯網化門店。

店面的互聯網化究竟應該是什么樣?蘇寧對O2O戰略明確了幾個方向：

首先是店面的功能要有新的變化。以前的店面只承擔銷售職能，而互聯網化的目標，將改變重新梳理店面的功能和定位，評估的標準和權重也要隨之變化。比如是否承擔產品的展示、品牌推廣的職能，是否能促進商品和顧客的互動體驗，以及發揮物流和客服的服務等價值。

第二，商品的展示、陳列、出樣要有更多的虛擬化技術，利用互聯網后臺支持下的大量虛擬化方式，形成全新的貨架。比如多屏、模型、目錄、二維碼等。孫為民說：“技術層面不排除有第3方公司的出現，就像互聯網量販機、自提柜等全新的互聯網道具。”

不僅如此，購物的流程和消費者的互動，一定要環境開放并有硬件支持。現在蘇寧的門店改造正在進行，店面覆蓋WIFI和電子價簽的更換。“如果每個店面都增設這些硬件，投資額會很大，但這也是蘇寧深耕O2O的必要條件。”孫為民說。

第三是人員的互聯網化。相比曾經聞網色變的店面導購，如今的工作方式對一線導購員的改變非常大。現在他們每天都會通過網絡和手機先比價，尋找優勢向顧客介紹商品。但這對于蘇寧的大O2O戰略來說顯然是不夠的，未來的思路在于，怎么把社交工具變成員工的個人會員管理系統;怎么把企業的會員管理，分解成個人的圈層管理，還要有后臺數據支持員工和消費者互動。

事實上，所謂的圈際營銷在很多地方是非常核心的營銷方式，蘇寧的店面在下沉到四線城市時，就親歷了圈際營銷帶來的壓力，“所有的銷售都靠關系”。蘇寧希望通過以個人為中心促銷，以員工代表公司，公司反向支撐每個人的運營，通過互聯網的方式，讓圈際效應轉起來——這無疑將是一場巨大的裂變。